24券团购网站专访

主持人：大家好！我现在在三里屯SOHO24券北京总部。我们今天需要采访的是24券CEO杜一楠先生。

杜一楠：博客网的网友，大家好！

主持人：还有24券的COO彭雷先生。

彭雷：大家好。

主持人：团购行业这几年发展得非常迅猛，团购网站这几年发展得如火如荼。在这个行业里面也有很多（00：36）现象。针对这个行业我们今天想跟24券的CEO杜一楠先生以及COO彭雷先生一起来探讨一下。

杜先生，您觉得行业网站从这两年没有一直到将近2000家冒出来，是什么样的状态，这个行业为什么发展得这么快？

杜一楠：你刚才说的2000家其实过去一年之前就已经有了，我们行业发展快的一个主要原因是市场太大了，是一个纯粹的蓝海。有很多千万级的驻厂商家，之前没有很有效的推广方式，只不过这些商家是自己没有网站的，很难通过百度的方式营销自己，传统手段也比较弱势的。我们行业提供的就是以互联网方式的手段去改变他们营销自主这样一个过程和渠道。所以市场是非常庞大的。用户这块之前是从电子商务组成部分很大程度都是虚拟商品，就是第二（1：53）电子商务，我们所做的事情就是把第三产业服务产业弄上网。这个市场也是很大。如果淘宝有多大的话，未来这个市场就有多大。

主持人：那么对于团购网站的规模来说，有些公司可能三五个人就可以成立一个团购公司。而且据我所知，现在已经发展到将近4000人这样一个规模。您认为这中间的差异在哪儿。这个行业的准入门槛是不是相对比较低呢？

杜一楠：您刚才说的两句话，前半句说明确实是有门槛的。门槛其实在于有些网站为什么可以做到4000万，有些做不到。我之前也提到过，其实有一个铁人三项的说法。这个行业中的铁人三项第一是你的融资能力，第二是线下运营能力，第三是对内运营的能力，包括你的价值观和企业的灵魂。这几点都是很重要的。

主持人：那么为什么三五个人的团购网站在市场上也可以存活？

杜一楠：其实就象我说的，本身行业做不难做，做好是做成规模是非常难的事情。所以两三个人做一个网站是非常简单的事情，但是你要能保证你能够规模化运营这件事能跨城市运营，谈下商家获得最高效的推广资源，这是所谓的门槛。

主持人：有人说今年下半年会是一个团购网站的决战年。之前会经历了千团大战，今年下半年市场经过洗牌，今后只剩下这么几家，您认同这种说法吗？

杜一楠：您今天说的洗牌其实有几个阶段的。首先叫三资，其实最早一段时间是（3：50）当时是时间很短，有宣传团队的话很快可以起来，可以获得第一轮融资，如果没有宣传的话重新打造是比较难的。当然24券是在第一淘汰当中唯一一家没有资历背景白手起家的草根，没有资历背景，从一开始打造团队，幸存下来的就是全国前几的位置。早期的第一个是资历在，第二个阶段资本在。从开始做到现在，过去这几个月其实是对一个企业快速融资能力的很大考验。目前24券作为一个行业中为数不多的几家获得融资的团购网站，其实也证明了我们过去的运营能力。目前第二阶段的资本赛已经结束了，如果目前没有融到的话下一步运营起来会有资金上的风险。真正第三段未来的一段时间，所谓的资产在的话是真正考验一个企业的运营实力。我们讲资产就是包括人员的质量，包括企业的凝聚力等等。

主持人：您讲的更多的还是软性的资产，那么对于互联网网站来说，这种软资产比实物资产要大得多。

杜一楠：您觉得实物资产包括什么？

主持人：包括房地产和电脑啊。实际上很多的融资已经在房地产这一块了。包括服务器等等，咱们呢？

杜一楠：其实我们作为服务性导向的公司，我觉得不光是团购，团购是服务性的行业。作为服务性行业的软资产通常是高于硬资产的。因为最终你产生价值、提供服务的是人。

主持人：但是软资产有一个特性，它不像实物一样看得见、摸得着比较容易控制。而软资产特别像人力资源这一块，有的时候是不太好控制的。包括人员的行业流失率达到15%甚至更高一些。那么对于24券来说有什么特别的方式对这些真正的软资产把控起来？

杜一楠：我觉得对人的控制实际上从大的背景下来说是不无先例的，就是控制人的典型。当然对于我们来说的话我觉得这不是讲控制人了，其实更多是讲作为一个团购的一分子来说，人是我们的本钱、核心资产。怎样管理好这批人，充分挖掘他的潜力，不断扩充这个本钱的实力，对我们来说是一个核心业务。其实影响人的是方法和方式，我觉得对人的素质培养和价值观的熏陶来说都是可以的。

主持人：您认为现在24券的发展已经进入到哪一个阶段了，是已经完成了资本积累的阶段进入到资产积累阶段了吗？

杜一楠：资产积累是一个循序渐进的过程，一直都没有放弃对人的投资，我们说人是最重要的资产，所以我们一直没有放弃。只不过未来这段时间在风生水起之后资产该到的钱已经到了，团队已经成型了，资本有了的时候拼的是真正实打实的硬工夫、软实力。所谓内功就是人的战斗力。跟管理一个军队是一样的，你的装备可以比人强，但你真正打硬仗最终还是靠人。

主持人：我感觉24券现在把自己未来的发展着眼于团队的建设，还有企业文化建设上。而更多其他的团购网站目前至少线上来看还是在拼资本、烧钱的阶段，在抢地盘、在抢市场份额。还有一些团购网站通过这些商家的关系有很多的运营商，这种资源的事和24券采用的方式不是太一样。您觉得如果真的到下半年市场只剩下五六家的话，哪一种方式会更有效，靠哪一种方式网站可以存活？

杜一楠：首先这种逻辑关系不是烧钱、拉商户，这是属于招法。但是行业中都知道内功是什么，内功是你的体系化管理经验。所以这个招法和内功之间先练哪个，答案是自然而然的，先练最基础的东西。最基础的东西是最需要时间打造的，如果你现在不练内功只练招法，现在很漂亮但是底层不扎实，楼盖得越高危险系数越高，而且未来一旦塌之后是无法预估后果的。所以对我们来说尽管这个行业发展速度很快，我们也一定要知道什么是最重要的，知道什么是最常见的东西。因为任何企业成长都需要一定的过程，这个过程本身对我们来说就是一个长期打造的过程，而且是需要持续投入的。所以这块的投入一直是没有变的。

主持人：我有一个问题想问一下彭总，您之前做了社区、SNS的营销，各种不同的商业网站，现在开始做团购这样的商业模式，您认为团购的商业模式核心是什么样的？人员结构是什么样的？比如说我们是不是单纯地把它理解为一个电商平台或者是一个渠道平台，或者就是一个零售商，因为现在团购还有一个说法就是给商家带来资金现金的销售收入还有广告的价值，而广告之前更多是通过门户网站或者是银行的网站。但现在团购也卷进来了，说我们也是一个广告商，您怎么认为？您帮我们再描述一下团购网站究竟应该是一个什么样的东西？

彭雷：其实我们之前上一个创业经历是做数据库营销，帮商家做的是营销服务。但它的营销服务是做线索挖掘。简单地讲，我做短信也好、直邮也好、电话营销也好，最终是帮商家、帮各种有营销需求的商家找到例子，例子就是意向客户。那个时候的数据库营销是基于做到CPL的方式。百度其实也是在帮商家做营销，帮商家提升品牌带来流量，它是CPC，它是根据clip来进行计费。

我为什么看到了团购以后加入到这个行业？我认为团购第一次针对线下服务的市场。这个市场过去十年中国能够给它提供的有效的营销手段和方法非常少，餐厅、咖啡厅过去是没有什么好的推广手段，要么路边发传单，要么上上地方报纸，其实没有好的营销手段，它不可能上百度转换是比较差的。团购第一次有一种新的市场，用一个新的模式给他们一个效果可量化的营销手段。它的结果是CPS。我收商家的佣金，我把东西都帮你卖出去。所以从CPL、CPC变成CPS。我为什么看好这个行业？是因为这个行业针对一个巨大的市场，用一个最简单的效果导向的营销模式，可以提供持续的营销服务，这个市场是空白的、手段是空白的。所以它未来的前景一定是一个巨大的空间，这是我对这个市场上未来前景的一个看法。

主持人：彭总、杜总，中国的团购模式发展到现在经历了几个阶段，最开始民间自发组织起来的，比如说团购一些建材还有一些大宗商品，之后商家经过议价的方式，到现在这种团购网站由商家来指定折扣，然后去寻找他的客户，这两种方式已经不一样了。但是叫法都是叫做团购。在国外团购更多是通过关系型的营销来建立团购的销售手段。和中国目前团购的区别在哪里？

杜一楠：其实我们聊团购的时候，大家关注团购是在Groupon（音）之后，所以这个概念本身至少我们做的模式还是团购的模式，并不是跟传统的，比如刚才说的建材团购是完全不一样的。

主持人：而建材的团购是在Groupon（音）之前，在国内已经很多年了。但是投资方或者是VC真正看重的是Groupon（音）的模式。引起了国内很多团购网站一下子冒出来。

杜一楠：但是在国内本土化就是Groupon（音）模式过程中多多少少变了味道。但这不是坏事情，在本地化的过程中需要创新，有需要改变的东西。有人说这个团购行业怎么划分？有部分团购网站是把它作为一个渠道来做的，只不过是B2C电商的渠道。另外一部分是（14：42）来做。针对的客户非常明确就是本地服务商家，我们不会随便找化妆品的供应商，不会找淘宝的店。因为我们知道我们提供的服务更多是针对庞大的第三产业的服务的市场，之前是空白的没有涉及到的一个领域我们做的也是非常吸引人的营销方式、营销工具，所以对这个事情来说不是所有的团购网站都是按照这个来走的，24券是比较专注的一家网站。

主持人：杜总作为一个团购网站除了用户可以见到的表面的外面这一层，也就是你服务体现出来的网页这一层，还有背后的很多，比如说呼叫中心电话，包括物流的管理等等，可能物流是比较前沿的，包括客户的商户的管理，这些东西才应该是一个团购的网站的标配吧？如果说这样的规模，我觉得像24券现在基本上能够具备了。其他的网站您看是不是还是有差距的？

杜一楠：其实你刚才说的呼叫中心、物流这些都不是一个区分点，因为每个人有自己的做法，客户会简单到一个人，接一个电话，物流也可以由第三方来做。但真正专业来做也是很难的，专业到呼叫中心，能够受培训，能够知道怎么解决客户的问题也是需要培训的，而且个性化处理是需要培训的。但这就像一个冰山一角，像一座山，多处的运营层面是大家看不到的是在水平之下的，大家真正看到的是一个网站，能够通过支付宝做销售，就是一个电商。但其实本质上甚至跟传统的B2C、C2C是不一样的模式。包括我们在选择投入的时候，我们并不是在水平之上，我们可以看到冰山一角，更多的还是在水底下，包括整个的底盘也好、运营模式也好，企业基本的氛围和价值观也好，和培训体系也好都在下面。

主持人：所以我们这边有一个商家服务200人的团队，规模已经很大了。那么实际上跟传统思维来说是不太一样的。我不知道你们这叫什么部门。

彭雷：营销部门。

主持人：那么就应该是更庞大的，应该是几千人的规模，那个团队的管理和普通互联网网站的管理是完全不一样的。现在更多是从事互联网的工作和资本方面的工作。那么对于传统的企业管理，这一块您怎么看呢？

杜一楠：我不算互联网出身的，彭雷也不算是。

主持人：那么你们军队化管理的情况下怎么做这个的？互联网更多是讲以人为本、以服务价值为本、以企业价值为本。那个团队更多管理的是利益的追求。

杜一楠：管理企业有一种趋向是所有的事一个人都做了。我们24券一直强调的是团队的力量。过程中一定会注意到销售管理是一个块。我们每个板块都需要专业人士来做。我不需要所有的人都是专家，但是我需要懂怎么去选择、怎么用这样的人，我要知道怎么样把控整个船的方向，我要知道怎么样凝聚整个船上的士兵。这是我需要考虑的事情。所以作为一个企业的领导来说，什么事情做、什么事情不做是非常重要的。因为我觉得行业不缺乏比我更有经验的人，但是有些事情是你必须要做的，只有你才能做的，这些事情是我的关注点。

主持人：24券发展到现在很多的商家冒出来，也有很多的问题逐渐暴露出来了。包括有一些经销商卷款跑了的情况，然后有些产品的品质和宣传的不匹配，这样的情况比比皆是。那么24券对这块风险控制，对顾客的保证这块是如何做的？

彭雷：因为我们知道服务的商户是地域性的，全国100个点，每个城市有上万个商家，怎么样可以控制风险这是一个持续改进的话题。我们最早开始培训的时候考虑到商家有可能做到物实不符，比如说承诺的东西最后达不到，或一些商家临时经营不善关闭了，我们对用户的保护是全方位的，我们有很完善的用户保护的流程。所以用户购买之前，可以打我们的咨询电话咨询，购买之后我们有72小时的无条件退货，他可以退还他的账户。72小时到他消费之前，然后我们也可以推广拨打电话。销售之后如果他觉得有不满或者说是有投诉，我们会进行赔偿。赔偿一倍至两倍的消费权。对用户来讲整个消费过程的链条里面，每一个环节都有相应的政策来保护。相信我们这点是可以比较好地保护用户利益的。

主持人：但是在整个团购的流程里或者是不在团购网站的，发布的环节也不在团购网站，售后服务也不在团购网站，团购网站只是一个信息的接口和传递的功能。如果要做你刚才讲的东西，那么你的成本是会非常大的，如果你要是不做的话，那么对于你的品牌可能会有很大的影响，这个可能会有一个折中点吧。

彭雷：我觉得这其实是考验一个企业运营能力的地方，哪些事你需要亲自操刀把它做到可控，哪些事是你应该在旁边监督。哪些事完全不管。所以我一开始把用户的体验分成了十几个关键节点，商家的体验也有十几个关键节点。哪些节点是我后来把控质量，甚至我们会参与到这个节点是由销售把控、运营部把控、商务部把控还是客户部把控？会拆得很细。有些商家是完全商家，比如说用户到之后，真是百分之百的商家来承担，我们要做的事情是事先地抽检、事先考察、事后抽查。加上我们会有神秘客户，商家天天做暗访，通过一些机制来保证他的质量稳定。所以说哪些事我们应该做这是考量这个企业能够控制风险的运营能力，不会把自己绑得太死，又不会把自己的风险放在外面去。这是 我们的一个想法。

主持人：我看到你们今天推出了一个产品叫“回头客”是尽可能拉住客户，增加用户的黏度。这个产品推出之后会对24券和供应商都会有很大的帮助吗？

彭雷：像我们发布会讲的内容，我们需要借助这个产品来打造一个健康、良性团购的生态链。在会上我也讲到过过去营业形式的合作方式，用户、商家、团购网站三方合作这是一个不持续的模式。我们认为什么是良性的模式？就是真正我们能够帮商家持续的获得新用户并持续地把新用户转换成回头客，这个事情才能改变。所以我们推出这个产品也是希望在给商家提供真正长期有价值的推广，而不是单纯的一锤子买卖。我相信这个产品在市场上的推动，会让整个行业、商家、用户在向理性的方向转化的过程中，能够产生一些积极的作用，这是我们的出发点。

主持人：从团购网站本身的功能上来说，消费者、用户、网站和商家互动的功能并不是很强，比如说我们有一个社区感觉是明显差距是比较大的。在这种情况下，可能有一些类似的团购导航的模式，然后像比价这样的模式都在兴起。你认为像导航这种模式对团购的竞争来说会不会更加残酷？还有说为了规避这样的竞争地你们现在自己在做回头客积累自己的用户群？

彭雷：应该说比价跟导航这个是这个行业一定会存在的业态。我们跟他们之间不存在竞争，这是一个上下游的关系。

主持人：但是它会加剧你们跟同行的竞争。

彭雷：这是一个深度的问题，在一定程度上导航确实会把所有的产品放在用户的面前做选择。但是用户自己在导航选择产品的时候会发现同类型的产品大的团购网站提供的服务，整个购买体验会比小的团购网站要更可靠，所以最终用户也会慢慢地趋同到10、20个网站。

主持人：你讲的这个道理就是一个试错。对用户来说如果要经过不同的几次比较之后，最开始导航的或者是通过比价战找到便宜的东西，但服务不一定是最好的。但是对用户来说他试错的成本是比较高的。您现在做回头客这样的产品是不是能够尽量地减低用户的试错成本？

彭雷：其实“回头客”的目的很简单，就是希望用户团购消费完了之后有这个意愿再去第二次消费。但这个前提是团购消费的体验对他来说是比较理想的。所以如果说这个商家没有给用户感觉到一个很好的体验，就像你说的是一个试错，用户是一定不会回头的。我们所做得事情是通过新的平台和体系促使获得商家能够获得更多的回头客。但我们改变不了不好的商家还是会让用户有试错的成本。当然我们第一次团购选择的时候就会对商家进行严格的把控，规避风险。所以用户会发现在24券消费的话，第一商家本身品质比较好，第二，消费完的一些商家其中有相当的部分都会热情地邀请我们回头。我会觉得比较受尊重，我去销售也确实能享受到便宜，也能够享受到智慧这样一个比较良性的循环。慢慢随着我们品类的丰富，产品的宣传，它去导航再直接选择，需求会慢慢变弱。所以我觉得跟导航的关系是这样一种演进的过程。

主持人：现在的一种分析是，通过一些报纸的分析结论是，营销的成本要大于你们的销售收入，甚至有的花5块钱才能挣1块钱。你觉得这个业态是正常的吗？24券现在的情况是什么样的？

杜一楠：其实我们刚才也说了，从市场变革来说，目前在我们成本结构中比重还是比较大的。但是在行业中从市场营销的总量来说还是比较少的。因为我们对于2Y的标准要求还是比较严格。一直以来对市场份额、成本控制比较严格，是比较理性的。所以未来一段时间我们还会延续这样的做法。

主持人：大概拐点是在什么时候？

杜一楠：不存在拐点，因为正常的业务费用跟业务量是正本增长的。

主持人：我说的是投入和产出比。现在的情况有些网站是花5块钱才挣1块钱。什么时候能够花1块钱挣1块钱？或者花5毛钱挣1块钱，这个管理风险在什么地方？

杜一楠：我们说市场投放不一定是一个变动的成本，很大程度上是带来了一定的存量。

主持人：可能5块钱以内在投，可能收入变成1块、2块、4块、8块。

杜一楠：这跟我们的产品量和客户程度也相关吧，同一个花1块钱和花5块钱把用户拉到网上，他是不是能够下订单取决于产品和服务程度，你的产品是不是质量好，是不是能够让他足够选择，能够转化他。这是一系列的问题。但我们市场投放成本并没有变，还是一样，还是花5块钱把这个带出来。但我们转化的收益很高。所以目前的阶段如果我们企业能够良性运营的话，未来6个月之内行业中出现全面营收平衡的企业是可以预见的。但这个取决于很大程度上这个企业运营的能力。比如说行业中虽然都是所谓的直营，但直营和直营是有区别的，有些直营之前是代理转化过来的，所以他对当地的团队的执行策略和方向以及文化、方法都是不一样的，可能控制力比较弱。这种控制比较弱的情况，就像船比较散很难往一个方向调整。24券是唯一一家百分之百全部都是直营的，而且从开始就是直营的。所以我们整个船的能动性非常强，我们都想另一方面倒起来的话，几天之内就可以做到。所以未来为什么我们说24券非常有信心成为行业中第一家全面营收平衡的公司呢？因为我们团队本身和运营方式是有一些积累的。但这也是在于市场环境的发展。

主持人：现在互联网上网用户已经有将近5亿了，手机用户更庞大了。那么24券在无线方向上的产品是怎样的？

杜一楠：未来大方向是SOLOMO，不是无限的。SO是社交化、LO是本地化。MO是移动。这个方向我们其实是认可的，只不过首先是时间比较有限的时候，什么时候做什么事情，优先排序是非常重要的，一定要做最重要的事情。Mobile大家在五年前就在讲，在五年后大家也在讲。这个什么时间能够有什么样的体现我们会很快。但有很多因素是我们不可控的。所以我觉得这是我们的关注，但目前有很重要的事情要处理。

主持人：您能不能简单地总结一下24券的核心价值在哪儿？它能够给用户和供应商带来什么样的价值？

杜一楠：概括起来代表了整个行业服务性导向的营销方式，我们给商家带来的价值首先是从营销方式上，解决了一个很大、很有效的推广方式。我们可以在很短的时间内给他带来一个口碑营销的效果。而且是按效果来付费的，这本身就是价值。

第二，在后续24券新产品的发布以及即将要开展的一些工作和研发都是围绕帮助商家带来新客户而且最终可以带来高质量的回头客。所以，我觉得这两块价值是目前我们从24券层面上可以给用户带来的最核心的价值。然后对用户我想会更加明显，不光帮助用户以低廉的成本享受到质量的生活，更重要的是你可以有效地带动的大趋势。服务类产业其实是有很大的产业可以去发展的。通过这种方式可以很有效地匹配用户的上下需求，有些用户没有考虑到需求，因为有了24券，他会愿意尝试，通过尝试他会觉得这个不错，给商家和用户都带来了利益，这是我们在做的事情。

主持人：在24券的企业文化里有一个倒金字塔的模式，首先是顾客满意，运营商满意，员工满意最后才是老板满意。为什么还有这样的企业文化呢？

杜一楠：其实倒三角不是我们第一个研究的，而是沃尔玛第一个研究的。我们企业的使命是增加人民的幸福，把倒三角和幸福感挂在一起。商家和用户的幸福是基于员工的幸福，员工是一线服务于商家和用户的一线的战士，所以他们的幸福感因为我们是服务行业所以会直接传达给商家。一线员工的幸福是取决于老板怎么样，员工是冲着企业来的，但因为老板走了所以员工的幸福感有很多是取决于干部的，干部作为整个企业最高层的管理需要重视怎么样把这个搭建好，这也存在服务的姿态，尤其是作为服务企业，我们的存在是能够给大家提供很有效的发挥自己的潜力、实现自己的价值的平台。所以从意识上是这样的。

主持人：杜总您在国外有非常好的教育背景，也做了一些比较好的投资项目，您在国外的年薪收入也比较高，怎么会想到来做这样的一件事情呢？怎么看好了这个效果呢？

杜一楠：说穿了背景是不相同的，千奇百怪，最终的出发点是希望能够有这样一个梦想可以实现。我一直想回国做事情，当时出国也是抱着这样一个态度希望可以学成之后回来。但没有想到这个时间比我想象的还要早。我是在上了一年之后发现了这样一个机会，回国之后启动了这样一个项目。当时在选择的过程中觉得行业中有很多可以选的行业，但作为一个新兴行业需要积累经验、人脉、资源、资历，作为一个新兴领域来说，你是跟所有人在同一个起跑线上，对这个事情的理解程度和你是不是能力从这个行业脱颖而出，取决于你的学习能力、你的智慧、你的胆识、你的执行力度。所以这块的话我们选择了团购这样的新的行业、新的领域也是出于这个考虑。因为这个非常有潜力的一个蓝海，而且是可以一碗水端平的行业。

主持人：您讲的一句话非常打动我。他们做的我全都明白而且我还有自己的想法，刚才在会上也讲了。他们在国外做的模式，一说我就明白我知道他们是怎么做的，我们还可以自己创业。

其实我想让您好好思考一个问题。您是把24券作为一个创业项目来做，还是当做一个具有社会背景或者在产业里面具有一定地位的企业来做的？

杜一楠：我跟别人讲人的初衷也是会变的。任何的创业者在最初提出创业的时候都是以个人为导向的，他要实现自己所有的价值，有些可能是为了赚钱，有些可能是为了养家。我当时做这个市场也是出于这样一个目的，希望做成一件事能证明自己的好，给自己和家人带来收入的保障。这是非常简单的事情。

未来走着走着发现其实这个企业不光是这样，当你带很多人上船的时候，你不光要自己实现自己的价值。你要帮助这些愿意认同、愿意信任上船这些人，帮助他们也实现价值。这是我做人的原则。那个时候要考虑的不光是个人的事情。其实我觉得越来越多地慢慢成为一个服务的姿态。出现一个拐点其实不是我个人的目标，可能未来会决定这个企业的方向，是为了实现大家共同的梦想。这个转变的过程其实是逐渐的过程。当时曾经也有一些资本市场的企业问我们这个是不是愿意卖。我们做了一个艰难的决定，觉得这个事情我们能实现，真正从那个时候开始我意识到这个企业本身是具备一定的价值，也具备一定的梦想。我的目标是把大家的梦想实现，这个实现本身也许是行业中的一家具备长远竞争力的优秀企业，甚至成为行业第一，甚至不光成为行业第一，要成为一个百年老店，这样一个目标。所以从这点来说对我是个人转变的过程，也是个人心气的过程。

主持人：彭总您是怎么看好这个项目，怎么进入到这个行业中来的？您跟杜总认识吗？

彭雷：其实在做这个项目之前我们是不认识，在我们做上一个创业公司的时候通过朋友认识到了。我认为这个市场足够大，也非常有吸引力，中国电子商务过去十年都是在做电子商品，商务其实应该涵盖服务这个环节，这块应该是蓝海。那个时候还是比较早期的团队，也我在看这个团队和模式到底能够走多远。后来发现它成长的速度远远超过我的想象。基本上每一周、每两周都会有很大的变化，不管是流量也好还是销售额也好。所以我去年离开了上一家创业公司，过来跟一楠在一起做这个事情。对我来说是在创业之后找到一个合适的行业，有一个合适的团队，还有一个合适的方向，这也是一个很巧合的事情，目前做到现在我觉得也算是让自己过去创业几年经验的积累找到了一个发挥的平台。

主持人：杜总我听到您刚才有一句话，是希望在24个月之内把24券作为一家具有上市规模的企业，而不是说做成一个上市企业。这个话说的是非常有意思的，您是基于什么样的心态来说这个的？因为我知道很多团购网站也都是奔着上市在走，您没有直截了当地说把这个带到市场上去。具有上市规模的企业？

杜一楠：这个其实是说得非常保守的。能做到的事情我们就说，不能做到的事情我们是不会说的。但是任何企业在选择上市的过程中是需要抉择的，到时候根据市场的环境和经济状况会有自己的判断。我之前也说了，上市在国内大家的期盼和定义是很模糊的。不是说只有上市企业才大，有很多大的企业是没有上市的。

主持人：这个容易理解。但是对于互联网行业来说一个比较明显的特征是，只要上市就会建立一个梯队，而上市的名额是有限的。包括门户网站几家上市了，电商网站几家上市了，之后是视频网站也剩下一两家，之后到了团购网站，团购网站现在还没有分出次序来。

杜一楠：其实有很多国外互联网是私有的，但是有很大。有很多这样的企业，有些人就是不上市，这个事情国内很多人不清楚。

主持人：国内一个行业里对一个网站的评价和它是否是一个上市公司是挂钩的。

杜一楠：所以我们就问这个评价是否是对。首先，我们不上市走到那一步再说。而且对我们来说企业做好了自然有各种可以选择的地方，未来一段时间上不上市也不知道。

主持人：也有上市以后很惨的企业。

杜一楠：就像你说的，上市不上市不是一个目标。作为企业的领导人我只是看到上市这个层面的话，企业是走不长远的，我一定要看更长远的，上市只是一个阶段，未来还有更长的路，未来的路是要成为一个优秀的企业，成为被别人长期记住的企业，创造价值的企业，而不光是上市。上市可能对很多企业来说是第一步，星巴克和苹果都是在上市之后才发展起来的。

主持人：这还有一个问题，本土企业和海外背景的企业竞争，包括在市场竞争的手段上，包括各种各样的方式都有一定的差异。这块您是更希望按照国外的这套方式来做还是说会屈从于本土企业的一些事情呢？

杜一楠：首先我从来没有运营过一个外企，我只运营过本土企业。第二，很多的管理方式是互通的。而且管理的第一要素是实事求是，没有任何一个理论是空想起来就可以适用的，一定是非常实事求是的。理论都是从实践中总结出来的。我之前所有的经验也都是从实践中总结出来的。本身这就是一个伪命题，不应该来讨论。不存在什么中式方法、西式方法，而是存在于什么方法适用于你这个企业和行业。

主持人：因为时间的关系我们的访谈暂时到这里，以后有机会跟大家进行更多的交流。谢谢大家！